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媒體報道

《國資報告》:國企轉型升級的四個路徑

來源:國資報告 作者:宋志平發布時間:

       當前我國經濟發展進入“新常態”。對于中國的企業尤其是傳統制造企業來說,新常態下,傳統的發展方式難以為繼,轉型升級任務艱巨、經營壓力劇增。國資委主任張毅同志在2014年底的央企和地方國資委負責人會議上指出,在經濟進入新常態的背景下,國有企業也進入爬坡過坎的階段。新常態是檢驗企業戰略定力、經營能力、管理水平、改革成效的一塊試金石。

       作為充分競爭領域的建材央企,過去十余年來,中國建材集團抓住經濟高速發展和行業結構調整的機遇,一路攻堅克難,一路改革創新,從一家草根央企迅速躋身世界500強,被國資委列為發展混合所有制經濟和落實董事會職權的雙試點單位。

       新常態下,中國建材集團外有經濟下行、行業轉型的倒逼,內有做強做優、深化改革的迫切需要,已站在新的歷史交匯口。企業改革要啃硬骨頭。改革是個系統工程,是利益格局的重新調整,改革不是一件容易的事情。改革既要奔著問題去,又要講究改革的有序性和改革的效果;既不能操之過急,又不能消極等待;既不能做激進派,也不能做落后派,只能做促進派。

       面對新形勢新變化新要求,我們唯有勇于應變,加快轉變發展方式,堅持不懈地提質、增效、升級,堅定不移地改革、創新、轉型,才能真正做到調速不減勢,量增質更優,實現新起點上的新發展。下一步,我們將積極調整發展戰略,圍繞“做強做優、世界一流”的目標,堅定不移地轉方式、調結構,全力推動管理模式、業務領域、技術結構、市場區域的“四個轉變”,為實現企業健康可持續發展筑牢根基。

 

集團管理由產業母子管理型向投資股權管理型轉變

       隨著市場越來越開放,產業界限逐步被打破,國有企業要從過去的行業和產業性質的公司逐步向投資型公司轉變,監管也要交給市場和社會監管,大股東只進行股權管理。

       集團管理模式的轉變,就是要從重視投資規模向重視投資效益的轉變,從重視增量投入向進行存量結構調整的轉變,從重視基礎原材料產業投入向重視發展戰略性新興產業轉變,從重視企業內部管理指標向重視企業價值的轉變,把中國建材集團轉變為功能完備、運作規范、投資穩健、業績優秀的投資股權管理型集團公司。

       內部機制由行政化管理向市場化管理轉變。按照新的管理定位,集團層面要承擔三大功能:一是完成國有資本保值增值功能,為國有股東創造高額回報,壯大國有經濟實力,增強國有經濟的活力、控制力、影響力、抗風險能力;二是落實國家戰略規劃功能,通過國有資本的有序流動,將國有資本更多投向有利于行業結構調整和轉型升級的重要行業、關鍵領域及優勢企業,優化國有資本布局;三是提升投資企業的國際競爭力功能,加快推動投資企業“走出去”步伐。對投資的企業,集團要嚴守股東身份,行使股東權利,致力于建立規范的公司治理結構,完善董事會的功能和職權,健全委托代理模式,有效保障公司的獨立性,依法進行戰略管控,而不是作為上級領導單位。

       二級公司由非上市公司向上市公司轉變。國家鼓勵的混合所有制經濟里包含中外合資企業、上市公司,也有和民營企業合作的有限公司或股份公司,其中證券化上市是混合所有制改革的主要方向之一。目前中國建材集團擁有6家上市公司,下一步還要加快上市進度,所有二級公司都要實現證券化,即便是投資型公司也要上市。我們的目標是擁有8~10家上市公司,采取分拆方式上市,能打包裝入的就上市,裝不進去、沒有效益的公司就賣掉。上市不僅是有效的融資手段,更是深化企業改革、完善公司治理結構的催化劑,能夠解決股權激勵和職業經理人的問題,更重要的是能夠解決市場化機制和陽光監管的問題。比如A股上市公司每季度都要做季報,把自身置于陽光下,接受證監會、投資者和社會各界的監督,有利于現代企業制度的建立和規范制度的建設。

       效益目標由重視收入利潤向重視市值轉變。上市公司應強化市值管理,讓股權資本充分流動起來,努力達到公司價值創造最大化、價值實現最優化。2014年國務院發布《關于進一步促進資本市場健康發展的若干意見》,首次提出“鼓勵上市公司建立市值管理制度”。市值管理是上市公司實現實體經營與資本運營“雙輪驅動”的重要方式,有助于推動經營目標的升級,建立以市值為導向的管理機制,有助于實現管理層與企業利益的捆綁,建立激勵考核機制,讓管理者更加關注企業的價值創造、股價提升和持續盈利能力,有助于更好地維護股東利益。未來,中國建材集團不僅要重視收入和利潤,還要重視市值管理,把市值作為月度匯報會的重要分析指標。

 

業務從過于單一向適度多元化轉變

       歐洲、日本的工業發展都是從專業化走過來的,事實證明,業務過于單一無法應對行業發展的大周期。一個行業進入大周期后,業務會逐漸減少,甚至完全退出。例如,日本的水泥產量已從泡沫經濟時代的1.2億噸降到如今的4000萬噸。中國建材集團現有主業有三項,即建材產品及裝備制造、相關工程技術研究與服務;建材貿易與物流;工業化房屋的研發、設計、制造與建設,這三大主業其實同屬建材領域,相當于一個大主業,很難規避行業大周期。下一步,我們會結合國資委關于落實董事會職權試點工作的要求,朝著適度多元方向發展,建立風險對沖機制,構筑業務組合力。這樣既可以確保企業不會因行業波動產生顛覆性風險,也可以獲得穩定持續的收益。

       重新梳理現有業務。現有三項業務調整歸納為新三項,即建筑材料、新材料科研、設計、制造及物流貿易;新型房屋產業科研、設計、制造、開發與建設;成套裝備科研、設計、制造及服務。以上市公司平臺和產業鏈延伸為兩大原則把目前的三大主業梳理好,徹底清理非主業的低效和無效資產,繼續壓縮企業層和精簡企業機構,增加集團企業之間產硏結合、技、工、貿結合、產、供、銷一體化,增加集團內部資源的集約化和協同性。

       加快開拓新業務領域。中國建材集團落實央企董事會職權試點方案已獲批,國資委同意我們增加兩個擬發展業務,薄膜太陽能光伏、現代綠色農業和健康養生等產業目前都在我們的關注范圍內。但坦率講,做這個選擇很難。做企業最難的是兩件事,一是選業務,二是選人,這兩件事都有顛覆性,如果選擇錯誤,后果會很嚴重,所以在業務選擇方面必須慎之又慎。

 

技術由中高端向高端轉變

       2015年兩會《政府工作報告》強調“保持中高速增長”和“邁向中高端水平”的雙中高目標。從我國的工業水平來講,也要向中高端邁進。但對建材行業來講,水泥、玻璃、新型建材、玻璃纖維等裝備技術都已經處于中高端水平,應該向高端邁進。

       美國、歐洲這些年幾乎沒有新建水泥廠,拉法基、圣戈班等跨國公司都在購買我們的技術和裝備,可以說我們擁有世界一流水平的最新技術。比如,集團企業開發的日產5000噸和10000噸智能化水泥生產線;0.2mm厚的世界上最薄的電子玻璃;從合成到原絲再到碳化的T700碳纖維生產線;凈零排放的燃煤技術的年產5000萬平米生產線;E6、E7注冊國際專利配方的年產10萬噸玻纖池窯拉絲項目,6.5兆亙級碳纖維增強風電葉片、300兆瓦級銅銦鎵錫太陽能薄膜電池生產線等等。有高端技術才會有高附加值,沒技術含量很難有市場話語權。下一步,中國建材集團將綜合運用“互聯網+”、制造業服務化、產研結合、集成創新等模式,進一步提高企業的核心競爭力。

       瞄準全產業鏈,推動產業鏈高端化。現代企業之間的競爭已經不單單體現在某種產品或某個細分市場上,而是逐漸擴大到整個產業鏈的競爭。我們要從全產業鏈的角度配置資源,調整不同價值區段的比例關系,加強企業間的產業協同,不斷向產業鏈高端躍升,提升上下游產業鏈的整體價值。在傳統建材領域,繼續推進水泥的特種化、高標號化、商混化、制品化和玻璃的LOW-E化、光伏化、電子化、智能化的“雙四化”方向轉型;主動推進建筑業高標號混凝土等行業標準提升,繼續做實做好玻璃平臺重組整合。在“三新”產業領域,加強規劃指引,優化產業布局,大力發展新型建材、玻璃纖維及復合材料、薄膜太陽能電池、風機葉片、碳纖維等新材料,擴大產業規模;抓住城鎮化和新農村建設機遇大力推廣新型房屋和加能源綠色小鎮項目。在國際業務領域,大力發展BNBMHOME(連鎖超市)、“跨境電商+海外倉”、新型房屋三大業務,打造全球領先的建材綜合服務商。

       推動全球化集成創新,占據技術制高點。充分發揮中國建材總院“中央研究院”的強磁場作用,推動技術創新、裝備創新、信息化創新、生產服務創新、標準引領創新,著力建設大數據庫和云計算中心,打造行業開放性創新平臺和科技成果孵化平臺。強化原始創新與集成創新的融合,堅持需求導向和產業化方向,推進產研結合深度發展,搭建科技成果轉化引導基金平臺,重點突破一批制約行業、企業發展的共性關鍵性基礎性技術。同時,還要加大海外技術并購力度。中國建材集團是一家以收購見長的企業,下一步我們要加大全球化集成創新力度,對國外具有技術專長、人才優勢的高端產業開展跨國收購,牢牢占據行業制高點,提升產業的國際競爭力。

 

市場領域從偏重國內市場向“一帶一路”大市場轉變

       “一帶一路”是中國發揮國際影響力、成為工業強國的戰略載體和必由之路,為企業走出國門、拓展新的發展空間指明了方向。李克強總理在《政府工作報告》明確提出“促進冶金、建材等產業對外投資”,并多次指示加快水泥、玻璃成套裝備走出去步伐。“一帶一路”包含國內市場,國內市場是腹地,沿線16個重點國家是關注方向。中國建材集團將緊抓國際化機遇,積極推進裝備走出去和國際產能合作,水泥、玻璃、新型建材及裝備制造等業務要從以本土市場為主轉向“一帶一路”市場,努力實現由世界500強企業向跨國公司的轉變。

       創新EPC(設計、采購、施工總承包)模式。我們過去走出去做EPC,為建而建,拿到項目就做,做完項目就走人,很難在當地市場扎根。下一步,我們要在保證質量優異、技術領先、品牌知名的基礎上,以項目為依托,把投資管理、遠程監控、維修保養、零配件提供等都做起來,提供“一條龍”的全方位服務。最近,中國建材集團所屬北京凱盛與阿爾及利亞簽署了新型干法水泥生產線、浮法玻璃生產線兩項工程總承包項目合同,集團在哈薩克斯坦也正談判簽訂哈國第一條大型浮法玻璃線。

       打好產融結合“組合拳”。走出去不能單打獨斗,要在國家金融的支持下協同發展,與中投、絲路基金、亞投行、國新等國內主權基金開展合作,采用設立基金、合作投資、融資租賃、買方信貸等多種方式,與海外投標、企業投資結合起來,實現以股權投資帶動工程承包、裝備出口、運營管理和備品備件等后續服務,力爭做到“凡建必營”。

       推動“中國標準”走出去。裝備走出去,不僅要突出質量和信用、強化管理和服務、加強產融結合,還有很重要的一點,就是帶著標準走出去,讓海外接受中國標準,建立中國的自主品牌和話語權,從中國制造到中國創造。

       重視海外并購。創新不僅要靠自我創造,有時也得靠重組收購,以低成本的投資并購獲取海外的先進技術、高端人才、品牌渠道。這也是西方企業走出去的重要方式。中國建材集團將積極穩妥地擴大投資建廠、海外并購力度,提高當地建材質量,提高企業整體技術水平和經營管理能力。目前,我們正在研究水泥等傳統領域的海外收購事宜。

       堅持互利共贏的文化。建立互利共贏的經商文化,秉承為當地經濟發展作貢獻、與當地企業密切合作、與當地人民友好相處的“三原則”,以開放包容的思想融入全球化經濟,樹立負責任的國際形象,推動當地經濟和社會發展。在走出去的過程中,企業之間應當加強溝通交流,國內縱向聯合、國外橫向協作,探討走出去的新途徑新方式,絕不能把中國的“過剩文化”搬到國外去。縱向聯合,就是把工程公司、設計院、大型裝備企業等產業鏈上下游縱向聯合起來;橫向協作,就是與國內大型集團加強合作,合理布局,有秩序地抱團“出海”。

 

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